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新时代物业服务企业治理能力的现代化

来源:中国物业管理协会 日期:2020年05月25日 浏览次数:

企业治理体系的优劣与治理能力的强弱,决定着企业的根本竞争力。构建企业现代治理体系,提升企业治理能力的现代化水平,对新时代全体中国物业企业来说都是“必修课”,一些领军企业更要努力成为“优等生”。

企业治理能力现代化的意义

这是组织行为学上的一个话题。企业家带领着企业治理团队,进行着企业的运营。在这过程中,怎样搭建起现代治理体系呢?究竟需要哪些现代治理能力呢?

世界公认的《OECD公司治理准则》,通篇强调“有效的公司治理”,这是全球化视野下的企业治理应该遵循的方向。多少企业,无论大小,其兴也勃焉,其亡也忽焉。排除少数那些投机倒把成立公司或任务型的公司之外,多数企业家还是想把企业长期运营下去的,做成品牌、乃至打造成百年老店。

所以,构建以企业的生命力为源头、竞争力为核心、运营力为基础和“免疫力”为保障的治理能力体系,是尤为必要的。作为物业企业,创始人和股东不能将之作为“赚一把”“挣一票”就走人的工具,因为物业连着民生,物业系着稳定,物业与社会基层治理密切关系着。

提升物业企业治理能力的现代化,有利于从根子上提升物业管理和服务的水平,树立现代物业管理和服务形象。

物业服务企业治理能力现代化的基本路径

一是能力体系框架的搭建。首先,企业高层在进行顶层设计或后续优化的时候必须考虑到,企业到底需要哪些治理能力。而能力都产生于组织的每个部门,所以第二步要在设计部门序列的时候考虑到排列组合上的优化,并进行职能的优化。第三,要对组织成员的能力序列进行梳理和明确,哪些是作为企业领导人需要的治理能力,哪些是中层管理人员需要的管理能力,哪些是项目经理和基层主管需要的管理能力,这要在《职位说明书》中予以明确。最后,也是最为关键的,要有一个部门来通盘考虑以上这些问题,很多企业如华为在设立人资部的同时还设立“干部部”,是有道理的。

二是治理能力导向的明确。要让科学治理和高质量管理成为治理能力体系建设的主要方向和鲜明特征,提高管理者的管理素养和治理能力,使之学会科学管理理论的实践应用,满足企业高质量发展的要求。笔者所在单位以整合力、凝聚力、创新力和执行力这“四力”为核心开展管理干部治理能力建设活动,今年是“执行力建设推进年”。

三是治理能力短板的补齐。企业应该对领导层、中层管理团队和基层管理队伍的能力体系有个综合评价,并对治理能力的共性短板(大多数人的缺陷)给予针对性的拉伸。一般来说可以通过两种途径来弥补:引入“补缺型管理人才”,直接将新鲜管理血液补充进管理机体内。但这存在一定风险,主要是管理文化的融合排异性。加强治理能力培训,通过针对性的培训,缺啥补啥、急用先学和系统提升相结合。

四是治理能力优势的凸显。这是提升企业综合实力的关键所在,一个企业强就强在治理优势。我们很难想象,一个管理混乱的企业能获得良好且持续的发展。很多中小企业都在3-5年这个“魔咒期”之内倒闭,多是因为不善于管理。如果治理不善的企业,经营活动再有成效也是无法长期进行下去的,办企业是个系统工程、长久工程。唯有将治理能力的优势转化为经营优势,才能在行业竞争中实现优势凸起、勇立潮头。

五是治理人才梯队要搭建。治理能力的直接“发力者”还是人,所以对于高层决策团队、中层管理团队、基层管理团队都要进行通盘长远的考虑。由于牵扯面很大,这应该作为董事长或总经理亲自抓的“一把手工程”,持续抓紧抓好。

研磨企业治理能力

现代企业管理是一个多方治理能力综合在一起的“力场”(力的场域),需要从多个方面予以优化,达到“善治”的境界。

基础性治理能力:包含着企业运行的基本面的综合力量,如同人体的呼吸系统、消化系统一般,是企业治理的基础力所在。企业在规划布局、市场运行、质量控制、绩效管理、客户维护、财务安全等方面所需要的治理能力,这些都是确保企业能正常运行的一种能力。

这些基础性的治理能力有一个共同的特性,它们的能力体现为“执行力”。所有部门的岗位职责、工作标准、管理流程、考核细则等,一般企业都是有明确的规定。部门和个人只要“按部就班”地做好工作就行,就能发挥出基本的治理能力。这也是马克斯·韦伯倡导的“科层制组织”理性运行的原理所在。很多物业公司达不到卓越的组织绩效管理,也即是说治理能力有很多弱项,是因为在最初设计组织机构的时候,要么是建立在创始人的个人魅力上,要么是民营家族型组织。现代组织的科学管理的一个重要特征是企业所有权和管理权的分离。物业公司要想真正达到一种现代企业运行的状态,必须在组织架构和人员任用的上做出理性的安排。理性,是企业治理能力现代化的基本内核。

保障性治理能力:是确保企业安全持续运行的“防火墙”系列能力,如同人体的免疫系统,可以抵御外来的各种病毒,维持健康的肌体。在企业治理能力中,主要体现在风险防范、应急管理、识错纠错等方面的能力。

要形成强大的保障性治理能力体系,企业首先要按照组织规范运用,建立现代法人治理体系,真正将权、责、利进行合法合理地分配。堡垒往往是从内部攻破的,企业领导人不能带头破坏组织运行的规则,否则失去公信力的企业管理将陷入一种灾难。

其次,要建立健全企业党群组织,充分发挥党组织在企业发展方向、合法经营、凝聚员工等方面的主导作用,参与企业重大决策。这对于物业服务企业尤其是民营物业公司来说,非常重要。企业的党建工作,越来越被企业负责人认识到其“威力”所在。党建力,是推动企业健康发展、持续发展的重要治理能力。

再次,识错纠错能力是极为关键的治理能力。不仅仅是企业的领导人要有自我反省的宽广胸襟,更重要的是企业的各层级部门能通畅地将各类问题发现并及时处理。在物业管理过程中,会面临着来自组织内外部的各种问题,那么怎么样才能快速地将问题发现并解决呢?以这次抗击新冠病毒肺炎的物业保障为例,企业将面临哪些困难?那么公司的各部门要迅速行动起来,有的去联系政府部门了解国家政策,有的去联系行业协会或其他企业咨询应对策略,有的去向基层项目收集一手数据等等。只有这样才能避免企业造成不必要的管理失误和其他损失。

发展型治理能力:这是企业高阶治理能力,主要体现在文化治理、品牌发展、管理服务研发、社会履责等方面。达到这种境界的组织,属于行业里面的“王者序列”了,它的存在不仅仅是为了经济效益,而是推动行业的发展、社会的进步,乃至为国家强盛和民族复兴作出应有的贡献。

国内一些“大咖”物业公司,在制定企业物业服务标准的同时,积极参与行业有关标准的制定。这种标准制定能力,就是一种很强的治理能力,需要大量的实践总结与理论探索,还需要一定数量的复合型管理人才。

文化治理能力,或曰文化软实力,则更能体现企业强大的发展能力。良好的企业文化可以不仅仅给员工和客户以温馨的氛围,更是能凝聚人心、激发斗志、坚定信念,形成一种令竞争对手“可怕的力量”,成为偷不去、挖不走、学不会的核心竞争力。

治理能力现代化和企业的组织、管理者个人是分不开的。要不断通过组织体系和职能的优化,管理者个人管理素养和能力的持续提升,共同发力,日臻善治。

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