海鸿福船物业多元化发展应该循序渐进
可以想见，在市场竞争日益激烈的条件下，多元化经营战略是海鸿福船物业寻求未来发展的一条重要途径，也是目前各个企业都相当热衷的战略选择。然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。所以要实行多元化发展，就要搞清楚一些关于多元化发展的概念和问题，所谓知己知彼，方能百战不殆。
首先，多元化经营是一个相对于专业化经营而言的概念，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。而多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是公司在特定的市场环境中寻求利益最大增值的途径。然而，纵观近年来许多企业在多元化经营上的所得和所失，并非一帆风顺。为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。而物业管理恰恰是一种以服务为产品的行业，在服务产品的领域，无论你如何改进服务质量和服务感受，终究是一种产品差异化的表现，而不是产品多元化的表现，因此在物业管理领域的多元化表现，可以是产品、市场、资本等方面多元化的组合表现。
其次，多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决2个方面的问题：一是企业为分散风险，这往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。
但是，从众多的多元化案例来看，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。因为有几个因素极大的影响着企业多元化发展的成败。
一、有无清晰的企业发展战略目标
企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。
二、企业经营规模过小及过度依赖政企关系
一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。物业管理企业现在最缺的是集中度，无论是资金上的还是产品投放领域上的。绝大多数领域，规模实在小得可怜。尽管如此，一些大的物业企业在发展战略上却不能从自身特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，不顾企业的经济规模、大量分散设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺和浪费。
还有，在中国特色的社会格局中，具有一定的政府背景无疑是十分有利的。很多企业也正是依靠这一点发展起来了。但这无疑是种扭曲的市场格局，在专业经营上由于与政府接触的面比较单一，这种格局的风险也许并不大；但一旦企业涉足多元化经营，与政府接触的面大量增加，这种格局的风险就会徒然增加，简单的说就是由于政府官员更迭或政策变动难以预测，政企关系很容易在毫无预兆情况下突然变化，而且由于政商利益在本质上是不可能一致的，因而当社会效益与商业利益相冲突时，受害者只能是企业。
三、供求关系及自有资源配置的程度
供求关系对于企业实行的多元化战略来说，几乎是具有决定性意义的。因为多元化战略，基本是相对于主业的需求而言的，其投资必然是具有高度的趋利性的。只有在供求关系比较紧张的领域，才会有比较好的利润表现。因此，在市场上实力较强的企业进入新兴的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。但在激烈的市场竞争环境中，企业想要进入的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，给企业带来巨大损失。
各个企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险。
四、企业的核心竞争力是否足够
从战略角度上看，企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。许多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均取得成功。从短期看，公司的竞争力产生于现有产品的价格／性能特征；从长期看，公司的核心竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快的反应速度建立新产品的竞争能力。所以竞争优势的真正来源是在于管理者将公司范围的技术和生产技能变成竞争力的能力，它将使企业在不同的领域中快速适应变化中的机会和环境。
多元化的企业应是不同领域核心竞争力的组合，而不是传统理论中的产品和事业组合。两种不同的企业概念对管理有十分不同的含义。一个取得领先地位的企业，必须把自己看作是核心竞争力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次展开竞争，如果企业在建立核心竞争力的竞赛中获胜，而不是仅仅在几项技术方面建立领先地位，它将在新事业发展步伐上超过竞争对手。企业要发展核心竞争力，还要注意维持高级管理层资源配置的一致性，要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。因此，不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。
根据以上的观点，海鸿福船物业的多元化战略应该是一种比较保守的、稳进型的战略。应该是一种自内而外、循序渐进的多元化战略，可以按以下几个步骤来发展。
第一阶段，以一些小规模的关联投资为主，以简单获利为主要目的。这是说，公司可以用一些冗余资金（按海鸿福船物业的实力，一般在100万左右）投资一些见效快、获利途径比较简单的项目。比如，资产性产品的投资、简单金融产品的购买、小型商业项目的合作等等。这个阶段的时间长短，取决于公司主营业务和核心竞争力的发展状况。如果主营业务扩展迅速，核心竞争力提升足够的快，这个阶段的渡过时期就短。
第二阶段，以独立或合作的形式参与一些资金周转期较长（一般为2-4年）的项目，以最终持有可经营资产或获取较丰厚的投资收益（一般为投资本金的1-3倍）为目的。这个阶段，公司的多元化战略所需的资金将不仅仅是自身的冗余资金，而是需要相当的融资和集资投入，经营的项目也可能与自己的主业偏离较多。
第三阶段，公司其实已经具有相当强的经济实力，多元化经营战略已经基本脱离了自我经营的实体阶段，简单说就是进入了资本运作的阶段。此时，公司的一切运营目的均是以保障资本流通的良好为目的，任何实体项目运营均是通过投资来实现获利目的。
海鸿福船物业目前只能处于第一阶段之中，也只应该以第一阶段的方式进行一些投资性的活动，这是由公司的资金实力和运营实力决定的。如果过量的进行多元化战略，对于企业的发展也未必有利。当然，如果有适合的项目，就项目本身进行一些融资和集资，适度的尝试下第二阶段的运作，也未尝不可，但总结而言，是要适时而动，切忌盲目。
以上文字从理论上和公司实际情况，分别阐述了多元化战略的原理和应用。多元化战略与企业经营风险有密切的关系，但这种关系是很复杂的。企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，但同时也会增加另外的风险。多元化经营的类型不同，企业经历的经营风险也不相同。从投资组合的观点来看，相关型多元化的自有资源能力可以得到较充分的利用，企业在分散风险的同时新增风险较小，企业可能取得较好的收益绩效；不相关的多元化能使企业实现降低风险的业务组合，但是不相关的产业之间经营的较大差异性使得企业难以综合利用原有的经营能力，这种差异性还要求企业具有与原有业务不同的技术开发模式、市场开发模式和企业管理模式等，企业新经营能力的建立又常常受到原有经营理念的限制，从而导致企业能力的发展跟不上业务发展的需要，导致企业经营的低绩效。低绩效的持续会损害企业整体实力，降低企业的市场价值，进而降低企业的市场信誉和企业的财务指标，增加企业的经营困难和经营风险。
所以，海鸿福船物业不要为了多元化而多元化，应该放开思想，适时而动，既把主业做强做精，也不要局限于守旧的思维保守不进，有值得尝试的机会就主动出击、全力以赴。自然而然、循序渐进，随着公司实力的增强，核心竞争力的提高，海鸿福船物业的多元化战略自会逐步实现。