秉承江南文化，塑造海鸿福船物业干部队伍
2017年年末，公司召开了年度第六次干部管理小组工作会议。会上，干部管理小组成员就公司目前干部队伍现状进行了全面的梳理和分析，在肯定干部队伍基本面的同时，张宇杰董事长也指出，在面对公司五年规划和二次创业的关键时期，公司干部队伍的管理和建设有几个方面要亟待加强。主要是：
一、加强干部对企业文化的认同感。
企业文化是企业的灵魂，是企业在长期的经营管理活动中所形成的“共同”的价值观念、行为准则和道德规范。公司成立发展至今，涌现了一批批优秀的干部。通过对他们的分析，不难看出他们都有共同的品质特征，那就是认同公司文化，践行公司文化。张宇杰董事长指出，加强干部对企业文化的认同感，主要从三个方面推动。一是秉承和弘扬“江南精神”。“江南精神”是什么？那就是“爱国奉献、求实创新、自强不息、打造一流”。作为脱胎于江南造船集团并长期为其服务的物业企业，各级干部要心存自豪，以高度的使命感和责任感爱岗敬业，锐意进取，为实现公司“成为为世界一流造船企业提供一流物业服务、主营业务辐射全国、在国内具有一定品牌知名度、具有比较丰富的产业链的综合性物业企业”而自强不息，追求卓越。“江南精神”永不言弃。
二是以公司党建工作为引领，保障企业文化建设的持续进行。公司党支部应充分发挥党建工作的政治核心作用，引导、服务和宣传企业文化。要把党建工作和企业文化建设有机融合，做到两者相互促进。公司党支部要经常性开展活动，使党建工作和党员同志身份“显”出来，作用“突”出来，典型“树”出来。通过弘扬“正能量”，营造“共同进步”、“积极向上”企业文化氛围，发挥党建工作在公司经营活动的“软”实力。
三是加强干部“六个行为意识”持续深入推进。自2013年公司实行干部“六个行为意识”考核以来，“六个行为意识”逐步被绝大部分的干部理解和接受，但还未真正做到“内化于心，外化于行”的公司要求。各级干部都要按照公司有关“六个行为意识”的要求，经常性的“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病” ，同时开展干部间的批评与自我批评，自查与互查，自学与互帮活动，不断夯实、丰富和持续推进干部“六个行为意识”的深化学习和对标。
领导者文化是企业文化的最重要的来源和表现形式，企业文化从很大程度上来讲就是领导者文化。物以类聚人以群分，公司各级干部要紧密围绕以张宇杰董事长为核心的领导班子周围，加强企业文化认同感，同公司共奋斗，共成事，共收获。
二、加强干部的培养。
干部培养犹如种地，要浇水施肥，要精耕细作。目前公司在干部培养方面，一是新进干部的培养要加强。庄稼好不好，种子发芽生根很重要。公司新进干部，犹如一粒种子，他能不能在公司发芽生根，在试用阶段对他的引导、指导、支持非常重要。张宇杰董事长指出，在干部招聘过程中，经常性发生在试用期阶段离职的现象，这说明我们对这方面的重视不够，干部招进来后让其“野生”、“自生自灭”，没有把新干部入职培训做到位。行政人事部应对此拿出具体措施和办法，改变目前新干部入职后业务部门不问、直属部门不管的现象，要改变培训走过场、流形式的状态。对新进干部的培养，可以成立专门的小组，加强对新进干部的跟踪、监督和指导，并从中有效发现、发掘好的干部苗子，进一步充实干部的梯队建设。
二是内部培训师资的建设要加强。在常规性培训上，内部培训无论从经济上还是培训效果上都是优于外部培训。内部培训师能够知晓和理解公司的文化，能够找准培训的需求，通过经常性的内部培训活动，更能够在公司内部形成一种学习型的氛围。公司职能部门各级领导都应是培训师，都应该是各自业务的优秀培训师，都应该每年授课至少1次。行政人事部要抓紧建立和完善各模块的内部培训师资，出台选拨和激励方案，让培训师愿意上、争着上、上得好。
三是干部培训要多管齐下提升干部的综合素质。公司现有干部120多人，分布在不同的职能岗位上。培训规划要细分，不同职能类型、不同层级的干部培训内容要有不同的侧重点，增强培训的适用性和针对性，突出培训的效果。培训的实施要符合成人教育的特点，多采取案例教学、情景模拟等方式方法，加强培训的互动性，拓展培训的深度和广度，要使干部从“要我学”转变为“我要学”。针对公司目前内部培训师普遍专业性和授课能力不强的现状，一要加强培训师自身的培训，提升培训师的业务水平；二要对行业内培训机构和培训市场进行考察，对一些公司需要且自身培训能力不足的培训内容，采取“走出去，请进来”的方法进行培训的实施。公司和业务部门要深刻认识培训是投资的理念，也要摈弃培训是给他人做“嫁衣”的狭隘思想。
四是要形成干部培养的机制。要改变干部培养是业务部门的事的狭隘思想，要形成干部培养齐抓共管的局面。公司领导重视。公司领导每年就干部培养问题应专题部署召开研讨会议，就干部培养中发现的问题、培养的目标等提出要求和意见；行政人事部门应完善干部培养的政策和制度，制定干部培养的方案和措施，并监督、指导与实施；用人部门应根据公司的要求，因地制宜、不打折扣的执行，保证干部培训的计划和目标落到实处。干部的培养机制切实发挥作用，要与其他机制相结合，如考核机制、晋升机制等。未完成培训内容、未达到培训要求等，在考核、晋升、加薪等方面要受限。
五是解决干部培养重点是什么的问题。干部培养是一项多层级、多体系的工程，其中知识和技能的培养是常规的，也是目前公司应重点加强的。公司目前已搭建五大中心，但各中心的运作还缺乏专业的人才，这为各中心的有效运作带来了不利的影响。公司应重点选拨并培养条线专业人才，要能培养出一批条线管理专才和技术专才。行政人事部要组织做好各中心岗位的功能分析，并从现有优秀干部身上总结、提炼条线岗位胜任力模型，为人才的培养、招聘、考核提供标准和依据。
干部的培养是公司保持持续发展的战略需要，要把干部培养工作作为长期性、重要性、紧迫性的工作来抓，使干部培养工作落到实处，产出效益，进而完善干部队伍梯队建设，保障公司战略目标的达成。
三、加强干部的观念更新。
随着互联网全面普及和应用技术的快速更迭，传统物业管理的知识、经验和手段正在被一步步的打破、替代和颠覆。在聚焦主业的同时，我们要有主动求变的危机意识。
一是要研究运用新的经营模式。通过经营模式的变化，进一步集约公司人力、财力和物力，达到资源的高效配备和运用。作为传统的人力密集型企业，在人口红利、政府政策红利逐渐消失的情况下，如果还如以往采用分散的、松散的“人海战术”经营模式必将导致企业入不敷出、规模锐减。经营模式的创新，公司提倡“自动自发、自我超越”。区域和项目负责人应根据本区域物业管理类型和特点，由下至上先行试点，业务管理部门要加强引导和指导，在试点成功的基础上再由上至下进行推广。经营模式的改变是每位管理干部都应思考的义务和责任，经营模式的改变是从公司到项目每个层级单位都要进行的变革，时不我待。
二是要积极运用互联网应用技术。有效利用或者说创新使用互联网技术是今后企业发展的助推器。互联网应用技术的爆发式应用，给如我们一样的公司带来发展的契机。公司能否实现“弯道超车”和“二次创业”，互联网技术的应用是有效的载体和工具。公司目前普及的“新视窗”、“K3”、“OA”办公软件、HHFC基础工作群等虽在使用，但功能还没有真正发挥，有些干部使用中还存在不会用、不想用的现象，特别是一些年龄偏大的干部，这要改变。公司要以“引”促变、以“管”促变、以“压”促变。不愿变、不会变、不敢变的干部，必将在互联网应用日新月异的变化浪潮中被淹没吞噬。
三是物业管理和服务的理念要变。现在的物业管理，不单是管理一个点的问题。物业管理纵向一体化、横向多元化，物业服务的线上和线下，物业服务的创新和引导，等等，都需要我们干部比以往要有更宽、更远、更高的视野和思维。
四、加强干部的流动性。
合理的干部流动是优化干部队伍结构、增强干部队伍活力、提升干部综合能力、培养干部梯队建设的有效措施。干部的流动，一是内部与外部之间的流动。公司平均每年干部的流动率在6%的水平，满足不了公司优化干部队伍的要求，给公司“转型升级”带来一定的制约。干部管理小组应对此认真研究，拿出切实有效的措施，主动地、有针对性的进行干部流动，让一些不适合公司发展需求的干部流出去，让一些不作为、慢作为、乱作为的干部流出去，让一些不想动、不愿动、不会动的干部动起来，让一些想干事、能干事、能干成事的干部动起来。公司干部的流动率（流出）每年应保持在8%-12%的水平为宜。同时，行政人事部要加大外部人才的招聘工作。通过外部人才的招聘，补充外部新鲜血液，以压促变，增强干部队伍活力。
二是内部之间的流动。要在公司内部形成“能上能下、能左能右”的流动机制。“能上能下”，关键是“能下”的问题，要打破只能上不能下的陈旧思维。不认同公司文化的、严重违反公司纪律、给公司造成严重损失的、考核绩效不过关的，该下的下，切实改变公司干部管理眼睁眼闭的“好人主义”现象。解决“能下”的另外一个问题，就是职能部门的领导要能放下架子、沉下项目。“管理”要为“经营”服务，“制度”必须要支持“业务”。不沉入项目就不能真正了解项目的真实状况和需求，在管理政策制定和实施上就存在的较大风险。职能部门领导兼管或分管项目是一种“能下”可以尝试的方法，只有这样职能领导才能较为深入的了解项目的状况和需求，在管理政策和制度的制定上才有可能科学和聚焦。“能左能右”另外一种说法就是“岗位轮换”。干部管理小组要仔细盘点和分析现有干部的“德才能绩”，有计划、有措施的对一些干部实行轮岗。“岗位轮换”，可以在职能部门之间进行轮岗，可以在项目与项目之间进行轮岗。通过“岗位轮换”，拓宽和丰富他们的视野和业务知识，为公司培养综合素质过硬的复合型人才。同时通过“岗位轮换”解决“岗位关键化的问题”，避免干部离职造成岗位职能紊乱的经营波动和风险。
“流水不腐，户枢不蠹”，保证干部队伍合理的流动既是公司发展的必然需要，也是干部员工职业生涯发展和事业生涯发展的内在需求。
面对物业行业日新月异的变化，物业企业之间的互争雄长，我们各级干部应以不畏难、敢争先的精神大胆创新，以公司干部“六个行为意识”为行动准则，取长补短，勇于进取，在实现公司“二次创业”中实现自己的价值。